21.06.2023

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить интервью по компетенциям: основные правила». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

2. Цель оценки персонала на основе компетенций

3. Как оценивать компетенции соискателя

4. Формирование единого понятийного аппарата

5. Почему осведомленность ≠ информированность

6. Как сформировать и реализовать компетентность у работников

7. Hard skills, soft skills

8. Сущность оценки персонала по компетенциям

9. Методы развития компетенций

10. Преимущества и недостатки метода

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Цель оценки персонала на основе компетенций

Оценка компетенций персонала – важный инструмент регулирования качества работы. Её главная задача заключается в том, чтобы оценить имеющиеся у компании человеческие ресурсы и использовать их наиболее эффективно. Законодательно проверки сотрудников и оценка качества их работы никак не регламентированы.

Оценка компетенций позволяет также выявить скрытые таланты, которые сотрудники могут не озвучивать при собеседовании или в резюме. В результате проверки можно значительно сократить расходы на персонал, уменьшить количество лишних вакансий, более эффективно распределить обязанности и время, сформировать нужный вам коллектив, а также значительно улучшить положение компании в целом.

Главное, что позволяет выявить оценка компетенций, – насколько работник соответствует занимаемой должности. Также это позволяет повысить мотивацию и интерес сотрудников к рабочим обязанностям. На оценке компетенции можно завязать зарплату работника. В таком случае это создаст дополнительный стимул выполнять свои обязанности более добросовестно.

Оценка компетенций позволяет выявить пул сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв. Из этого числа специалистов можно выявить перспективные кадры, обучать их, совершенствовать и готовить к вышестоящим должностям.

Оценка компетенций должна проводиться регулярно, только тогда она будет эффективной. Проводя оценку компетенций на регулярной основе, вы не только получаете чёткое представление о происходящем в вашей организации, но и нацеливаетесь на перспективу.

Как оценивать компетенции соискателя

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.

Для того чтобы «услышать», мы:

просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:

предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями сбора необходимой для оценки информации.

Формирование единого понятийного аппарата

Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог — специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг — это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

Мышление;
Клиентоориентированность;
Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления — это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

«Динамика для аудитории»
«Вопросы аудитории»
«Нешаблонная реакция»
«Дозирование информации/интрига»

Почему осведомленность ≠ информированность

Для разграничения понятий осведомленности и информированности Руслан Лэлайс приводит следующий пример: прочитав утренние новости, человек узнал, что до 1 декабря нужно заплатить все налоги.

Узнать и ничего не сделать — это информированность. Человек получил информацию, но она не привела к каким-либо действиям.

Осведомленность предполагает, что после получения новых сведений он заплатит налоги и будет спать спокойно.

Грань между информированностью и осведомленностью проистекает еще и из различия целей, например: цель начальства проинформировать сотрудников или проконтролировать применение полученной информации на рабочем месте? Донесение сведений — не конечная цель, а шаг на пути к тому, чтобы сотрудник поступал правильно, то есть был осведомлен. Правильное применение полученной информации тесно связано с понятием компетентности.

Как сформировать и реализовать компетентность у работников

Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.

Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.

Существует два способа для развития компетентности работников:

Обучение

Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.

Наставничество

Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.

Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:

Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.

Лидерские компетенции помогают работодателям определить потенциал карьерного роста кандидата или сотрудника. Ведь нередко бывает, что повышение получают люди, которые доказали, что являются отличными специалистами, но при этом не обладают умением вести за собой других – то есть не-лидеры, и обычно такие назначения приводят к посредственным результатам.

При выборе и развитии профессионалов в области управления организации должны учитывать компетенции кандидата и сравнивать их с навыками, которые требуют дальнейшего развития, чтобы добиться успеха на руководящей должности. Такой подход к лидерским компетенциям может помочь компаниям принимать точные решения о наборе, развитии и продвижении наиболее качественных кандидатов. Эта компетенция важна не только для кандидатов на управленческие позиции, по и для всех соискателей в крупные компании. Однако для управленцев эта и другие компетенции, которые мы приведем ниже, являются абсолютно необходимыми.

Hard skills, soft skills

Hard skills ― узкоспециализированные профессиональные навыки, которые нужны для решения конкретных задач.

Для учителя такой компетенцией будет глубокое знание своего предмета, для журналиста ― умение работать с информацией, а для маркетолога ― понимание рекламных инструментов, чтобы продвигать бренд, компанию, товары и услуги.

«Жесткие» навыки формируются только в процессе обучения и основываются на технических знаниях.

В большинстве случаев наличие hard skills ― это основное и обязательное условие при подборе персонала. Однако исследования последних лет показывают, что такой подход уже неэффективен.

Ученые из Гарвардского университета оценивают влияние «жёстких» навыков как слабое. Они считают, что такие умения обеспечивают лишь 15% успеха человека в своей отрасли. В корпорации Google сотрудников отбирают так, чтобы получались смешанные группы.

Soft skills ― общие вспомогательные навыки, в первую очередь социальные. В эту категорию включают внимательность, способность к быстрому обучению, умение ладить с коллегами и начальством, адекватное отношение к критике.

«Мягкие» навыки ценятся специалистами выше по двум причинам.

Развить компетенции этой группы через обучение почти невозможно. Soft skills определяются личностными особенностями человека и вырабатываются в течение всей жизни, начиная с детства. Приобрести «жёсткие» навыки в большинстве случаев можно за несколько месяцев.

Другая причина ― высокое влияние soft skills на успех человека в профессиональной деятельности. От степени развития этих умений зависит, насколько хорошо сотрудник усваивает информацию и желает обучаться.

К «мягким» навыкам относят мотивированность, отсутствие которой всегда влечет за собой снижение эффективности.

Сущность оценки персонала по компетенциям

Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:

— по достигнутым результатам (управление по результатам),

— по выполнению функций (аттестация деятельности),

— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:

1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.

2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.

3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.

4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.

6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.

7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.

8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.

9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.

Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.

Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.

Таблица – Оценка компетентности по уровням

Уровни	Поведенческие проявления
А. Уровень мастерства	Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности
Б. Уровень высокой компетентности	Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях
В. Уровень базовой компетентности	Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях
Г. Уровень ограниченной компетентности	Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе
Д. Уровень некомпетентности	Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.

К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.

При проведении оценки решаются следующие задачи:

выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.

То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.

Методы развития компетенций

Для развития профессиональных навыков и компетенций сотрудников на предприятии используются разные методы:

Устраиваются развивающие проекты, цель которых – сформировать у сотрудника необходимый навык.
Взаимодействие сотрудников между собой, когда более опытные учат новичков путем проведения тренингов или мастер-классов.
Самообучение сотрудников.
Работнику даются поручения, выполняя которые он совершенствует свои компетенции. Ставятся задачи, решение которых требует применения конкретных навыков.
Применяется обратная связь для получения информации от коллег и руководителей для дальнейшего развития сотрудника.

Мероприятия для повышения компетентности работников:

№ ПП	Наименование	Суть
1	Курсы	Представляют собой программу обучения с конкретными сроками, состоящую из лекций и практических занятий, после которой, как правило, следует квалификационный экзамен.
2	Конференция	Устраивается обсуждение определенной темы, работа строится по секциям. Формат предполагает, что каждый из участников может высказать свою точку зрения, что часто вызывает жаркие споры. В отличие от конвенции, здесь не предполагается выработка единой резолюции по обсуждаемым вопросам. Собравшимся не обязательно вырабатывать единую позицию.
3	Выставка	Представляет собой групповое мероприятие, проводимое в разных форматах, суть которого одна: познакомить гостей и участников со своей продукцией, представить свои идеи и наработки. На выставках могут проводиться конференции, тренинги, круглые столы и презентации.

Подумайте о конкретных навыках, которые работодатель ожидает от кандидата, и четко укажите вашу соответствующую квалификацию.

Обслуживание клиентов — реагирует на клиентов и заранее предугадывает их потребности
корпоративное обучение — осуществляет повышение квалификации и обучение
дипломатия — уравновешивает потребности и интересы множества заинтересованных сторон для поиска беспроигрышных решений
навыки оценки — оценивает данные и результаты в соответствии с принятыми методологиями
финансовый анализ — умело использует формулы и финансовые инструменты для оценки и повышения производительности
управленческие навыки — обладает финансовыми навыками и навыками управления людьми, а также управления информацией
управление проектом — объединяет все компоненты проекта, включая ресурсы или планирование, которые необходимы для его своевременного завершения
разведка — старательно ищет потенциальных клиентов с помощью холодных звонков, нетворкинга и других подходящих методов продаж.
управление рисками и оценка — оценивает и минимизирует риски для компании и ее сотрудников

Какие лидерские качества у вас есть, которые имеют отношение к должности, на которую вы претендуете? Перечислите некоторые из самых важных.

разнообразие и включение — способствует разнообразию и уважению на рабочем месте, где членов команды ценят такими, какие они есть.
дает возможность другим — дает сотрудникам уверенность и дает свободу выполнять задачи
этика — подает положительный пример другим, следуя высоким этическим стандартам
влияние — заручается поддержкой и сотрудничеством других и побуждает их проявлять инициативу
стратегически мыслящий — фокусируется на общей картине, обеспечивая стратегическое соответствие целей и задач видению и миссии организации.
тимбилдинг — устанавливает и направляет командные усилия, способствующие достижению общей цели; укрепляет сплоченность команды

К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.

При проведении оценки решаются следующие задачи:

выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.

Преимущества и недостатки метода

Учитывая, что оценка компетенций позволяет решить и экономические, и кадровые проблемы на предприятии, применение сего метода оценки является целесообразным несмотря на ряд недостатков.

В частности, минусом данной программы оценки является:

субъективный подход к оценке со стороны специалистов проводящих оговоренную оценку;
использование в качестве идеала профессиональных стандартов, которые предоставляют лишь базу необходимых требований без учета специфики отдельно взятых компаний;
отсутствие базы для сравнения результатов с целью сравнения показателей и формирования идеальных требований.

И при этом преимуществами оценки компетенций являются:

возможность формирования профиля включающего в себя только те навыки, знания и квалификацию, которые требуются для отдельно взятой компании;
возможность предусмотреть дифференцированный отбор, то есть отделив технические профиль от управленческого;
простота и доступность метода;
возможность проводить оценку на регулярной основе и при этом формировать базу для сравнения, которая впоследствии может быть использована для создания идеального профиля.

То есть оценка персонала по компетенциям позволяет создать наиболее оптимальный вариант требований не только к действующим сотрудникам, но и к будущим кандидатам на вакантные должности, причем с учетом и норм закона, и специфики компании.

Что представляет собой метод оценки персонала «360 градусов»? Информация — в нашей статье. Про инструменты адаптации персонала читайте тут.